價值網

談顛覆式創新，首先談價值網。什麼是價值網？《創新者的窘境》裡有這樣一段話：

真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機內部的管理者。管理者只是扮演一個象徵性的角色。

 

管理者應該建立一個組織，與這個價值網進行資源對接。

• 一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了某一個社會價值網的分支進行對接而設計的。

• 一個失敗的企業組織結構，是管理者按照自己需求設置的。

 

很多沒落的企業，是在自己的價值網上依然是優秀的，只是它依附的價值網過時了；就如馬化騰說：〝也許你什麼錯都沒有，只是老了。〞。

 

價值網的三大要素：

1. 客戶

2. 對手

3. 投資人

 

客戶：

企業的第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的。

客戶是我們最重要的資產，但也可能是我們最主要的創新盲區。例如 IBM 為什麼一開始沒有推出小型計算機，因為它的客戶都是大型機構的核算和處理部份，不需要小型計算機。他們因為服務客戶而錯過了另外一個大的增長。

 

對手：

生物學說共同進化，兩個人與其說相互競爭，不妨說是跟競爭對手構成一個網。有時候我們會被競爭思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。所以放下貪婪，憤怒，這也許真的要靠智慧。

 

投資人：

美團在窩窩團要上市時候說，「誰上市誰就輸了」。因為資本所有求的增長是個魔咒。在資金的增長壓力下，大公司很難進入小市場。李彥宏說過，對於百度來講，低於 1% 收入比例的市場是不看的。

Elon．Musk 在做特斯拉的時候，電動車的銷量占據不到大型汽車的1%，所以大型汽車商會因為增長魔咒的控制而眼睜睜地放任特斯拉的崛起。

而小市場一旦啟動指數級的爆發增長，大公司就再也追不上了。

 

組織心智：

所謂管理得好的公司，往往是與現有的價值網緊密對接。響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理得無比完美。

然後就這樣長期循環下去。資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，就形成了組織心智。

就如聯想這家企業，在一列系無比合理的決定，無法從現有的 PC 價值網逃出來；一個組織的心智模式定下來之後就真的難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織了整體思考的方式。

這也就是為什麼新經濟給了我們這些沒背景，只會琢磨用戶體驗的人機會。我們的機會就是看到新崛起、新展開的價值網。因為如果是一個新的增量市場，意味著這是一個新的價值網。傳統老企業，它的組織心智不一樣，所以它沒辦法跟你做出反應，因此我們創業者充滿機會。新崛起的價值網，才是新大陸。

 

什麼是顛覆式創新？

顛覆式創新最重要的標準就是，是曾開啟了一個新的價值網？你是不是到了〝新大陸〞。

也許它一開始很小，不到傳統企業的 1%。但是它一旦開始，就不可逆。顛覆式創新是屠龍述，是產生新帝國的機會。概念非常之下，但是希望有機會做這樣的事。

 

總結：

1. 用戶價值公式：  用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 用戶轉移成本。 創業公司唯一的機會就是創新、去增量市場。

2. 未來到來，只是分布的不均勻。如小雞孵化器，可以出人的嬰兒恆溫箱。

3. 所有新產品都會有「新要素」，有些是產品本身的升級，有些是整個社會升級的新能力納入企業，使企業看上去在提供原來的服務，它的內在商業運作機理已經非常不同，甚至已經變成了一個新物種。

4. 三級火箭：第一級頭部流量、第二級沉澱用戶的商業場景，第三級是交易變現。

5. 顛覆式創新，開啟新的價值網。